中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對不同的雇員類別量身定做。

隨著中國企業(yè)飛速發(fā)展，全球化戰(zhàn)略成為必然選擇，但走向全球化之路絕非坦途?！豆鹕虡I(yè)評論》中文版專訪了Towers Watson人才與獎酬咨詢全球董事總經理Julie J. Gebauer，她認為中國企業(yè)在全球化過程中，跨文化和人才管理是關鍵挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)全球化，每一步你將面臨什么？

根據最廣為流傳的定義，全球化是一個“(社會)關系和交易的空間結構轉型”。Towers Watson用5個不同階段來描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司、跨國公司和全球化公司。

Step1出口商

這一步看似簡單，卻意味著要建立國際網絡(一般是白手起家)，要與其他國家的分銷渠道協調配合，擁有國際化產品與服務，并為適應國外市場而進行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題，僅僅是涉及招聘當地銷售支持人員或外派一些人員。

Step2初始擴張

在這個階段，企業(yè)開始更關注海外下屬公司，并且關于跨地區(qū)管理人才的“怎么辦”問題開始浮現。比如，如何設計外派人員計劃，如何規(guī)定并實施一些當地政策和項目，如何引進一些人力資源信息系統(tǒng)、解決基本管理問題和與總部通信問題，如何確保國外機構的合規(guī)性等。

Step3多國化公司

在此階段，多國化公司會再次發(fā)現經濟上的“怎么辦”問題：它們引進市場驅動的項目；考慮成本效益、引進費用和績效管理程序。核心人才的執(zhí)行計劃也往往在這一階段落實到位。

此時，企業(yè)開始開展對外企業(yè)并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專業(yè)。對公司和標桿管理數據的獲得與收集變成了當務之急。各個分支公司都有著自己的專業(yè)性，但是這些單位表現得更像獨立公司。各個分支之間只是有著少量合作與協同。

Step4跨國公司

跨國公司這一階段要比多國化公司更加協調統(tǒng)一。這顯然意味著跨國公司在各業(yè)務單元以及人力資源流程上更老道。在這個階段，企業(yè)更關注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個全球性人力資源構架和全球項目；他們引進共享服務并制定公司治理原則。

全球流動項目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關，通常成為跨國公司的進程，也意味著對程序合理化、協調化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對人力資源數據和hr369.com信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項上更加專業(yè)化。關于企業(yè)并購，跨國公司不僅必須專注于詳盡的盡職調查，還要專注于及時并適當的合并后整合(PMI)。在此階段，往往會有一股力量推動總部集權化。

Step5全球化公司

企業(yè)更關注取得全球化協同效應，更關注以一個大型整合的組織運轉，以及進行“整個公司”的溝通。管理人才和培育領導力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動性并擁有全球化心態(tài)成為關鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。

企業(yè)不僅僅收集數據，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個階段的企業(yè)會形成一個全球化領導團隊并將全球性系統(tǒng)落實到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價值觀。

以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經歷這五個階段。事實上，韜?；輴偟摹秮喼揲_拓者(Asian Trailblazers)研究》顯示，很多中國公司國際化時跳過了上述的一些階段，直接躍進下一階段。

人才戰(zhàn)略先行

中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對不同的雇員類別量身定做。

在其他方面，人才管理戰(zhàn)略將關注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價值觀以及執(zhí)行整體獎酬策略。不論什么類型的公司，人才戰(zhàn)略至關重要的一點是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。

文章來源：中大博研